Иллюзия освобождения: почему делегирование не всегда работает
19,4% руководителей признались, что им проще выполнить задачу самому, чем доверить её подчинённому. 13,5% раздражает необходимость глубоко погружаться в детали, чтобы правильно поставить задачу. 9% боятся показаться бездельниками, а у 8,4% просто нет того, кому можно было бы делегировать. Ещё 7,1% называют сам процесс трудоёмким и непривлекательным, а 1,3% опасаются остаться без работы для себя.
При этом 67,1% уверены, что умеют делегировать. Но 14,8% признаются: делают это плохо – результат их не устраивает. 13,5% делегируют только срочные задачи, а 4,5% вовсе не передают дела, полагаясь исключительно на собственные силы.
– Кажется, что тут сложного? Назначил ответственного, сформулировал задачи – освободил себе время. Но на практике многие сталкиваются с обратной стороной процесса – приходится исправлять ошибки и работать ещё больше, – рассказывает Лиана Давидян, предприниматель, наставник по бизнесу, совладелец и директор стоматологической и бьюти-клиники Avroraclinic. – Потому что делегирование – это высший уровень управленческого мастерства, который требует зрелости, гибкости и системного подхода. Иначе вместо освобождения получаем хаос, раздражение и откат к тому, что "я сам всё сделаю быстрее".
Почему делегирование так сложно
Делегировать не значит просто поручить. Это передача целой зоны ответственности, в которой сотрудник должен не просто выполнять, а принимать решения и отвечать за последствия.
По мнению эксперта, руководители чаще всего сталкиваются с такими трудностями:
1. Путаница в понятиях. Многие считают, что делегирование и поручение – одно и то же. Но если поручение – это конкретная задача под жёстким контролем, то делегирование требует самостоятельности от подчинённого.
2. Ожидания не совпадают с реальностью. Руководитель передаёт ответственность, а сотрудник воспринимает это как перекладывание обязанностей. Отсюда саботаж, ошибки, конфликт восприятия.
3. Не каждый готов к самостоятельности. Есть работники, которым сложно брать на себя инициативу. Они боятся ошибиться, избегают ответственности и при первом сбое уходят в защиту.
4. "Согласен на всё" не значит "справлюсь". Некоторые сотрудники соглашаются на любые поручения из лояльности или страха отказать. Но если перегрузят себя – пострадает и процесс, и отношения.
5. Нечёткие формулировки. Без ясного описания – что именно делегируется, в каких пределах полномочия, где границы, – человек просто не сможет действовать уверенно.
По словам Лианы Давидян, ещё одной проблемой могут стать личностные барьеры у руководителя. Перфекционизм, стремление всё контролировать, слабые коммуникативные навыки – всё это мешает эффективному делегированию.
Когда делегировать – хорошая идея: признаки зрелой команды
Если цель – повысить продуктивность команды и освободить ресурсы на стратегические задачи, делегирование становится незаменимым инструментом. Эксперт выделяет 5 правил эффективного делегирования
1. Начинайте с малого
Не стоит сразу отдавать целый блок задач. Передавайте по одной задаче, отслеживайте, как идёт процесс, будьте готовы к корректировке. Это позволит снизить риски и укрепить уверенность обеих сторон.
2. Формулируйте задачи ясно
Без чётко поставленных целей сотрудник будет действовать наугад. Обозначьте результат, сроки, степень свободы и ожидаемый формат отчётности.
– В самом начале пандемии резко возник дефицит масок и перчаток. У многих клиник запасы были не более чем на 10 дней, и руководитель сети клиник поручил ввести режим более экономного расходования средств защиты, – рассказывает Лиана Давидян. – Приехав на следующий день, он обнаружил маски, которые сушились на батарее. Именно так – искажённо – трактовал задачу персонал. И ошибка руководителя в данном случае – в недостаточной расшифровке задачи.
3. Проверяйте готовность
Передача полномочий эффективна, только когда сотрудник имеет знания, ресурсы и настрой. Убедитесь, что у него есть всё необходимое для успешного выполнения задачи, включая поддержку.
4. Контролируйте
Определите ключевые точки мониторинга: когда и какие результаты нужно отслеживать, чтобы вовремя вмешаться, если что-то идёт не так.
5. Освободите пространство для решений
Если человек взял ответственность, позвольте ему проявлять инициативу. Доверие – это то, что превращает делегирование из "обязаловки" в мощный стимул для роста. Когда руководитель даёт сотруднику свободу выбора и признаёт его экспертизу, возникает ощущение значимости. В таких условиях люди чаще проявляют инициативу, становятся более вовлечёнными и стремятся к лучшему результату.
– В моей практике менеджер по закупкам благодаря грамотному делегированию полностью самостоятельно ведёт все переговоры с поставщиками, решает сложные задачи, в том числе при отсутствии тех или иных материалов, – рассказывает Лиана Давидян. – О проблеме я узнаю уже вместе с готовым решением.
Такой результат, по словам эксперта, становится возможен только при правильной внутренней мотивации человека и ясной системе взаимодействия. Однако, как показывает практика, далеко не каждый сотрудник готов брать на себя ответственность.
Мотивация на деле: как пробудить желание брать ответственность
Сами сотрудники объясняют провал делегирования по-своему. На первом месте – отсутствие поощрения: так считают 35% опрошенных. Ещё 25% признаются, что им неинтересно вникать в чужие задачи. А кто-то просто боится обсуждать результат с начальством – не хочет выглядеть некомпетентным.
– Даже самые лояльные сотрудники не должны быть заложниками переработок, – предупреждает Лиана Давидян. – Если человек берёт на себя больше – он должен получать больше. Прозрачная система бонусов, премий и обратной связи – это топливо, на котором держится делегирование.
Делегирование – это не волшебная таблетка, а стратегический навык, требующий терпения и внутренней дисциплины, добавила эксперт. При глубоком понимании психологических особенностей команды, прозрачной коммуникации и чёткой системе мотивации оно становится инструментом роста – как для компании, так и для каждого члена команды.
Читайте также: Красивая форма и тяжёлая тележка: жизнь в небе без прикрас